在重视人和提高生产率方面感人至深的故事之一，是关于在雷内·麦克弗森领导下的达纳公司的。达纳公司是一家销售额达30亿美元的公司，生产的是像黄铜推进器叶片以及齿轮箱之类的无甚出奇的产品。主要是为汽车及卡车货运行业这类并不起眼的次级市场服务的。如要从战略管理角度去看达纳公司，你会毫不犹豫地把它算是亏损者。可在70年代，它的投资收益总额，位居《幸福》杂志的500家大企业第二。

 

取得这种成就的关键因素，其实很单纯，也很简单，就是以人促产，是通过人来提高生产率的，公司的宗旨是：①要有效地把人们吸引过来参加我们的事业，保持信誉或激发起热情来，最好的方法莫过于面对面的交谈。向全体员工提供本公司营业情况的数字与他们共同讨论，乃是至关重要的。②凡公司生产人员，要求改善自身技术，扩展其今后职业生涯之机会，或仅欲提高其一般教育水平者，本公司均有为之提供培训与发展机会之义务。③保障本公司职工就业之稳定可靠，实为吾人之基本宗旨。④创立奖励制度，设置奖酬基金，以奖励出谋献策及勤奋工作者。

 

麦克弗森说："首要的是宗旨，几乎每位高级管理人员都同意，人是最主要的资产。可是又几乎没有人真正这样做。"

 

麦克弗森大刀阔斧，迅速把公司一级的人员从400裁到150，并把他的组织机构由11个层次减成5个。他手下的厂长，全变成了"商店经理"。让他们学会本厂中的一切岗位的工作。同时也授予他们以自主权，让他们把整个工作全面做好。

 

在达纳公司，宗旨是至上的，不过接踵而来的主要是依靠思想观点的自愿传播，人人负责，保证生产率提高。麦克弗森提出了适当的出发点，他说："最高层经理们自己的生产率是最重要的标志"。至于怎么才能做到这一点，可对谁也没交代过。如果说有一种办法的话，那就是相信本组织直至最基层的人，都有一种要提高效率的固有的愿望。麦克弗森所抓的重点是一个，不论是在偶然谈话里还是正式演讲里，他从不忽略对人的强调。

 

麦克弗森重视和职工面对面的交谈，他十分热衷于跟所有的职工去讨论事情的所有结果。他要求每个分部的管理人员每个月都同分部里每名职工做一次面对面的交谈，就公司的每项经营成果的详细情况，进行直接具体的讨论。甚至在机构内部宣传上，麦克弗森也强调要面对面的接触。他其中有两条口号是："要敢于跟你顶头上司顶嘴。"、"别怕问了蠢问题"。

 

麦克弗森花了40%~50%的时间，到处去讲话，把情况直接告诉职工。他重视职工在职培训，使他们不断自我提高。许多课程是由公司资深的高级人员来讲授的。在达纳公司，没有哪件事是强迫推行的。斯坎隆利润分享计划，曾使达纳公司名噪一时，就是一个很好的例子。出人意外的是，在达纳公司的40个分部里，竟只有7个分部采纳了斯坎隆计划。麦克弗森说："哪里能发挥其作用，就在哪里搞。就是这么一回事。没有哪位分部经理是在压力下被迫接受某种措施的。"

 

在达纳公司，主要的压力是来自同一级的同事们的，这是种实实在在的压力，就像在绝大多数出色公司里存在的那样。达纳公司在鼓励这种压力上不遗余力，所取的形式叫做"受罪周"。一年搞两回，经理们都来开会，大家交流经营成果的提高生产率方面的事迹。麦克弗森是鼓励这么搞的，因为他相信同级同事之间的压力是搞好工作的动力。他说："你可以糊弄你的上级。我就这么干过。可是对于跟你同一级的同事，你就没法瞒得过。他们对于实际是怎么一回事可是一清二楚。当然在"受罪周"里，交谈也是自由而坦率的，几乎是无禁忌。对于这种做法，麦克弗森也搞了宣传口号来支持，叫做："让他们都去过过鬼门关。"

 

麦克弗森的宗旨里还包括重视人人出谋划策，而不是仅仅能跟上队伍就行了。他强调说："要想耳聪目明，及时了解新情况，就得不停地四下奔走，不断地倾听职工的反映。你要不停地去打听职工们正在想些什么。"

 

讨论：

 

企业内部必须建立起沟通与交流渠道，并使之畅通无阻，有人说倾听与对话正是内部沟通的法宝，你意见如何？